خاطرات یک مدیر

دو تیپ افراد هستند که وقتی وارد سازمان می شوند با خودشان مسائل و مشکلات و حاشیه بهمراه می اورند یکی آنهایی که خیلی عجولند تا خودشان را نشان دهند و یکی انهایی که هیچ چیز در چنته ندارند و می خواهند با جو سازی و یار گیری و تصاحب کار دیگران و نفی آنچه دیگران قبلا کرده اند ‘ خودشان را مطرح کنند و جای پایی برای خود پیدا کنند . معمولا این افراد که توانایی زبانی و خود شیرینی را به حد مطلوب دارند سعی در این دارند که با پا گذاشتن روی دیگران برای خود جایی باز کنند . کارهایی را انجام می دهند که مدیر خوشش می اید حتی اگر از وظائف کاری اش نباشد . بدنبال گرفتن ردی و اثری از یک ایده و کار مثبت هستند تا فوری آن را به اسم خود به مدیر گزارش دهند و خود را عالم و مسلط بر امور نشان دهند. خیلی به انجام صحیح امور توجه ندارند بلکه دنبال انجام کار بنحوی هستند که بتوان روی آن تبلیغات کرد .

شبی که آواز نی تو شنیدم / چو آهوی تشنه پی تو دویدم

دوان دوان تا لب چشمه رسیدم / نشانه‌ای از نی و نغمه ندیدم

تو ای پری کجایی که رخ نمی‌نمایی / از آن بهشت پنهان دری نمی‌گشایی

من همه جا پی تو گشته‌ام / از مه و مهر نشان گرفته‌ام

بوی تو را ز گل شنیدم / دامن گل از آن گرفته‌ام

تو ای پری کجایی که رخ نمی‌نمایی / از آن بهشت پنهان دری نمی‌گشایی

دل من سرگشته توست / نفسم آغشته توست

به باغ رویاها چو گلت بویم / در آب و آیینه چو مهت جویم / تو ای پری کجایی؟

در این شب یلدا ز پی‌ات پویم / به خواب و بیداری سخنت گویم / تو ای پری کجایی؟

!

مه و ستاره درد من می‌دانند / که همچو من پی تو سرگردانند

شبی کنار چشمه پیدا شو / میان چشم من هویدا شو

تو ای پری کجایی که رخ نمی‌نمایی / از آن بهشت پنهان دری نمی‌گشایی

سازمانهای پیشتاز برای بهبود عملکرد

شان، در حال گذار از دوران ذخیره ساده دانش فردی کارکنان ، به سوی دوران نگهداری دانش برای منافع سازمانی هستند. مدیران باید مجاری مختلف ورود دانش به سازمانشان و راههای کسب دانش توسط کارکنانشان ونحوه بکار گیری آنها را را بشناسند کار کنان بیش از هر چیز از تعامل با همکاران یاد می گیرند . تجربه ها دانشی را می آفرینند که جزئی از حافظه سازمانی می شود .
بر خلاف بسیاری از افراد که نوع رفتار با کارکنان را کلیشه ای و منحصر به یک واحد یا فرد خاص می کنند به تجربه ثابت شده است که این رفتار ها به تک تک افراد مربوط است . یک سرپرست یا مدیر که در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان است می تواند با توجه به سیاستهای اساسی شرکت متوجه این نکته بشود که این فرد را چگونه به کار تیمی تشویق کند و دیگری را چگونه . سازمان  های جوان که در حال رشد و شکل گیری شخصیتی سازمانی می باشند باید به نگهداشت این تجربیات دقت وافری داشته باشد . گام اول ایجاد روحیات متناسب با استراتژی سازمان است و گاه بعدی تقویت این ارزشها و رفتارها برای اینکه بتواند برای همه بعنوان الگو مطرح گردد.اینکار علاوه بر تشویق و ارزش گذاری نیازمند وحدت رویه و حمایتهای مستقیم و غیر مستقیم مدیران ارشد سازمان  است . نمی توان در بخشی ترویج کار جمعی و تیمی کرد و یا ارتباط مستقیم و گفتگوهای در راستای فرهنگ سازی داشت و در بخشی دیگر ترویج مقابله و کار فردی کرد . نمی توان در بخشی ترویج شفافیت کرد و در بخشی ترویج پنهانکاری . یاد گیری از راه تعامل روش مناسبی برای تسری و توسعه افکار و ایده ها است ولی مانند اینستکه بخواهیم اب را با روش اسمزی منتقل کنیم ! مسلما زمان زیادی طول خواهد کشید و شاید کشتزار ما خشکیده شود . پس نیاز داریم که از روش پمپاژ استفاده نماییم .احترام و ارزش گذاری به کارکنان یکی از علل موفقیتها می باشد . اگر فردی که برای مثال در سالن تولید محترم است و به افکار او اهمیت می دهیم و از او بعنوان یک منبع تفکر استفاده می کنیم از سالن تولید که خارج می شود مورد بی احترامی قرار گیرد این روند دچار خدشه می شود . مسلما هر کدام از ما رد سازمانهای خود موارد مشابه اینچنینی داشته ایم که موقعیتهایی  که می توانست فرصتی برای ما باشد را به تهدید تبدیل کردیم و نیروهای خوب و با انگیزه را سست و بی انگیزه نموده ایم . . حالا شما ببینید چقدر باید همگی وقت و انرژی بگذاریم که این افراد را به شرایط اولیه برگردانیم.

ارزشهای مورد تایید سازمان نیازمند حمایت هستند و اینکار با حمایت از افراد معتقد و مجری این ارزشها نمود پیدا می کند . تجربه های کلیدی چگونه به حافظه سازمانی منتقل می شوند ؟ چگونه در حافظه ماندگار و نه RAM باقی می مانند و هر بار فرا خوانده می شوند ؟ ایا صرف اینکه یک تجربه ایجاد شده ضمانتی برای ماندگاریش وجود دارد؟ چگونه باید این حافظه را بکار بگیریم و فراخوانی کنیم ؟ مسلما اگر یک نقشه راه داشته باشیم این حافظه بکار می اید و هر ایده ای با حضور افراد معتقد به این حافظه ها هر لحظه بکار گرفته می شود . فرهنگ سازمانی ،مثلا کار تیمی  ،با رابطه تنگاتنگ و رو در روی کارکنان با مدیران شکل می گیرد . یک گفتگو، یک مکالمه تلفنی ، یک سلام ، یک لبخند و…. در شکل گیری این فرهنگ موثر است و چون سازمان یک موجود زنده است تاثیر متقابل همگی روی هم وجود دارد .رشد ناهمگون این ارزشها و فرهنگ ها  با توجه به اینکه چند حافظه سازمانی مغایر را بوجود می اورد منجر به هنگ کردن سازمان می شود

نقش کارکنان در سازمانها را نمی توان بطور مطلق ارزیابی خوب یا بد و یا بقولی سیاه و سفید کرد . کارکنان همه در سازمان خاکستری هستند ! خیلی از افراد اگر در نهایت بخواهیم در موردشان قضاوت منفی کنیم می توانیم بگوییم که در چند پست نمی توانند کار کنند ولی بالاخره جایی پیدا میشود که بتوانند خودی نشان دهند و موثر باشند .فرایند چوب خشک شدن کارکنان در سازمان براحتی اتفاق نمیافتد و می توان با دقت و مراقبت از این موضوع جلوگیری کرد و با ابیاری مناسب و تعویض خاک و محل کا شت دوباره جانی تازه به آنها دمید . می توانیم بگوییم این فرد بدرد این پست نمیخورد ولی نمی توانیم با قاطعیت و براحتی بگوییم که این فرد بدرد سازمان نمی خورد . وظیفه مدیر اینستکه ضمن فراهم اوردن شرایط مساعد کار برای افراد در سازمان برای موفق ها فضای جدیدتر ایجاد کند تا قابلیتهای بیشتری از خود نشان دهند و سازمان ضمن بهره گیری از ایشان در سمتهای جدید در نهایت یک پرسنل چند منظوره داشته باشد . برای ناموفق ها هم فضای جدیدی ایجاد شود تا شاید استعدادهای نهفته دیگرشان را بروز دهند . کارکنان نیاز به مراقبت دارند .توانمندیهای انها را تشخیص دهیم و ناتواناییهای انها را هم ! و برای تقویت این ضعفها به انها کمک کنیم . تجربیات متعددی دارم از کسانی که در چند جایگاه جواب نداده اند و با پیدا کردن جایی جدید برای انها ، به افرادی موفق در سازمان تبدیل شده اند و برای برخی این جایگاه موفقیتشان بگونه ای بوده است که آخرین جایگاه بوده است یعنی یا باید موفق می شدند و یا می رفتند و…. موفق شدند . به انها هم در همان ابتدای کار این موضوع را بگوییم تا بتوانند انگیزه و توان خود را بطور متناسب بکار گیرند .