خاطرات یک مدیر

سازمانهای پیشتاز برای بهبود عملکردشان، در حال گذار از دوران ذخیره ساده دانش فردی کارکنان ، به سوی دوران نگهداری دانش برای منافع سازمانی هستند. مدیران باید مجاری مختلف ورود دانش به سازمانشان و راههای کسب دانش توسط کارکنانشان ونحوه بکار گیری آنها را را بشناسند کار کنان بیش از هر چیز از تعامل با همکاران یاد می گیرند . تجربه ها دانشی را می آفرینند که جزئی از حافظه سازمانی می شود .
بر خلاف بسیاری از افراد که نوع رفتار با کارکنان را کلیشه ای و منحصر به یک واحد یا فرد خاص می کنند به تجربه ثابت شده است که این رفتار ها به تک تک افراد مربوط است . یک سرپرست یا مدیر که در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان است می تواند با توجه به سیاستهای اساسی شرکت متوجه این نکته بشود که این فرد را چگونه به کار تیمی تشویق کند و دیگری را چگونه . سازمان  های جوان که در حال رشد و شکل گیری شخصیتی سازمانی می باشند باید به نگهداشت این تجربیات دقت وافری داشته باشد . گام اول ایجاد روحیات متناسب با استراتژی سازمان است و گاه بعدی تقویت این ارزشها و رفتارها برای اینکه بتواند برای همه بعنوان الگو مطرح گردد.اینکار علاوه بر تشویق و ارزش گذاری نیازمند وحدت رویه و حمایتهای مستقیم و غیر مستقیم مدیران ارشد سازمان  است . نمی توان در بخشی ترویج کار جمعی و تیمی کرد و یا ارتباط مستقیم و گفتگوهای در راستای فرهنگ سازی داشت و در بخشی دیگر ترویج مقابله و کار فردی کرد . نمی توان در بخشی ترویج شفافیت کرد و در بخشی ترویج پنهانکاری . یاد گیری از راه تعامل روش مناسبی برای تسری و توسعه افکار و ایده ها است ولی مانند اینستکه بخواهیم اب را با روش اسمزی منتقل کنیم ! مسلما زمان زیادی طول خواهد کشید و شاید کشتزار ما خشکیده شود . پس نیاز داریم که از روش پمپاژ استفاده نماییم .احترام و ارزش گذاری به کارکنان یکی از علل موفقیتها می باشد . اگر فردی که برای مثال در سالن تولید محترم است و به افکار او اهمیت می دهیم و از او بعنوان یک منبع تفکر استفاده می کنیم از سالن تولید که خارج می شود مورد بی احترامی قرار گیرد این روند دچار خدشه می شود . مسلما هر کدام از ما رد سازمانهای خود موارد مشابه اینچنینی داشته ایم که موقعیتهایی  که می توانست فرصتی برای ما باشد را به تهدید تبدیل کردیم و نیروهای خوب و با انگیزه را سست و بی انگیزه نموده ایم . . حالا شما ببینید چقدر باید همگی وقت و انرژی بگذاریم که این افراد را به شرایط اولیه برگردانیم. RAM باقی می مانند و هر بار فرا خوانده می شوند ؟ ایا صرف اینکه یک تجربه ایجاد شده ضمانتی برای ماندگاریش وجود دارد؟ چگونه باید این حافظه را بکار بگیریم و فراخوانی کنیم ؟ مسلما اگر یک نقشه راه داشته باشیم این حافظه بکار می اید و هر ایده ای با حضور افراد معتقد به این حافظه ها هر لحظه بکار گرفته می شود . فرهنگ سازمانی ،مثلا کار تیمی  ،با رابطه تنگاتنگ و رو در روی کارکنان با مدیران شکل می گیرد . یک گفتگو، یک مکالمه تلفنی ، یک سلام ، یک لبخند و…. در شکل گیری این فرهنگ موثر است و چون سازمان یک موجود زنده است تاثیر متقابل همگی روی هم وجود دارد .رشد ناهمگون این ارزشها و فرهنگ ها  با توجه به اینکه چند حافظه سازمانی مغایر را بوجود می اورد منجر به هنگ کردن سازمان می شود

ارزشهای مورد تایید سازمان نیازمند حمایت هستند و اینکار با حمایت از افراد معتقد و مجری این ارزشها نمود پیدا می کند . تجربه های کلیدی چگونه به حافظه سازمانی منتقل می شوند ؟ چگونه در حافظه ماندگار و نه

نقش کارکنان در سازمانها را نمی توان بطور مطلق ارزیابی خوب یا بد و یا بقولی سیاه و سفید کرد . کارکنان همه در سازمان خاکستری هستند ! خیلی از افراد اگر در نهایت بخواهیم در موردشان قضاوت منفی کنیم می توانیم بگوییم که در چند پست نمی توانند کار کنند ولی بالاخره جایی پیدا میشود که بتوانند خودی نشان دهند و موثر باشند .فرایند چوب خشک شدن کارکنان در سازمان براحتی اتفاق نمیافتد و می توان با دقت و مراقبت از این موضوع جلوگیری کرد و با ابیاری مناسب و تعویض خاک و محل کا شت دوباره جانی تازه به آنها دمید . می توانیم بگوییم این فرد بدرد این پست نمیخورد ولی نمی توانیم با قاطعیت و براحتی بگوییم که این فرد بدرد سازمان نمی خورد . وظیفه مدیر اینستکه ضمن فراهم اوردن شرایط مساعد کار برای افراد در سازمان برای موفق ها فضای جدیدتر ایجاد کند تا قابلیتهای بیشتری از خود نشان دهند و سازمان ضمن بهره گیری از ایشان در سمتهای جدید در نهایت یک پرسنل چند منظوره داشته باشد . برای ناموفق ها هم فضای جدیدی ایجاد شود تا شاید استعدادهای نهفته دیگرشان را بروز دهند . کارکنان نیاز به مراقبت دارند .توانمندیهای انها را تشخیص دهیم و ناتواناییهای انها را هم ! و برای تقویت این ضعفها به انها کمک کنیم . تجربیات متعددی دارم از کسانی که در چند جایگاه جواب نداده اند و با پیدا کردن جایی جدید برای انها ، به افرادی موفق در سازمان تبدیل شده اند و برای برخی این جایگاه موفقیتشان بگونه ای بوده است که آخرین جایگاه بوده است یعنی یا باید موفق می شدند و یا می رفتند و…. موفق شدند . به انها هم در همان ابتدای کار این موضوع را بگوییم تا بتوانند انگیزه و توان خود را بطور متناسب بکار گیرند .

بالاخره یکی پیدا شد که بگوید چرا نمی نویسم و کدام گوری هستم! همکار سوال کرده شاید آرامش نیست که نمی نویسم. شاید حرف ایشان درست باشد . یک زمانی این برداشت را داشتم که با نوشتن ارامش پیدا می کنم .چندی در این مقوله شک کردم . ولی دیدم که استرسهای زیاد که ناشی از سکوت است بیشتر اذیتم می کند . مشکل آریتمی ضربان قلب پیدا کردم و هر چند علمای علم پزشکی و قلب مثل خیلی دیگر از متخصصان ما که همدیگر را قبول ندارند هر کدام چیزی گفتند و ما آخرش نفهمیدیم که باید چه بکنیم . ولی یک چیز را در این میانه فهمیدم که هر چیزی را از روال طبیعی اش خارج کنیم و غیر معقول کنترلش نماییم از یک جای دیگر عیبی دیگر بروز می کند . کنترل بر احساسات خوب است ولی اگر هی ببینی و به درونت بریزی یکدفعه منفجر می شوی . خیلی ها هم ما را نصیحت کردند که عزیز جان زیاد حرص و جوش کار را نخور و حتی یک دلیل برای توقف تولید و…. وجود دارد برو در سایه همان یک دلیل و تولید را بخوابان و….. درست یا غلط این نصایح را نمیفهمم . نه اینکه در منطق انها اشکال وجود داشته باشد بلکه فهم من ایراد دارد .یک چند روزی هم رفتیم به ممالک غریبه یا همان غربیه و فهمیدیم که اگر سرمان بکار خودمان باشد و تولید با کیفیت بکنیم یک کسانی می بینند و می گویند افرین که کار با کیفیت کردید . تجربه ای که در اجرای سیستمی جدید داشتیم و داریم این نکته رابرایم روشن تر کرد که ایده ها هر چند زیبا و بزرگ باشند نحوه پیاده سازی آنهاست که بسیار مهم است . اگر فرهنگ سازی لازم صورت نگیرد و اگر اموزشهای درست و هدفمند نداشته باشیم و کادرهای اجرایی مناسب را تربیت نکنیم هر چقدر هم این سیستم پیشرفته و عالی باشد و شرکتهای بزرگ هم ان را اجرا کرده باشند به مشکلات عدیده بر خواهیم خورد . یک جاهایی شاید پریدن در اب و اینکه اب بگویدت که چون باید رفت ! شاید جواب بدهد ولی این مورد در همه موارد جواب نمیدهد و پریدن در اب بدون اموزشهای لازم فقط بما می گوید که چگونه باید غرق شد . زمان اجرای یک سیستم و ایده نیز بسیار مهم است . مسلما اجرای هر سیستم جدید تبعاتی دارد پس باید زمانی را انتخاب کرد که بتوان این تبعات را کنترل کرد و کمترین آسیب به سازمان وارد شود . …دنبال یک ناشر و شاید هم اسپانسر برای چاپ جلد دوم کتاب “خاطرات یک مدیر” و همچنین چاپ دوم جلد اول هستم . اگر دوستان بتوانند راهنمایی کنند متشکر می شوم .