Archive for آذر, ۱۳۸۸

۴۲۱- ايجاد حافظه هاي مثبت سازماني

شنبه, آذر ۲۸م, ۱۳۸۸

سازمانهاي پيشتاز براي بهبود عملكردشان، در حال گذار از دوران ذخيره ساده دانش فردي كاركنان ، به سوي دوران نگهداري دانش براي منافع سازماني هستند. مديران بايد مجاري مختلف ورود دانش به سازمانشان و راههاي كسب دانش توسط كاركنانشان ونحوه بكار گيري آنها را را بشناسند كار كنان بيش از هر چيز از تعامل با همكاران ياد مي گيرند . تجربه ها دانشي را مي آفرينند كه جزئي از حافظه سازماني مي شود .
بر خلاف بسياري از افراد كه نوع رفتار با كاركنان را كليشه اي و منحصر به يك واحد يا فرد خاص مي كنند به تجربه ثابت شده است كه اين رفتار ها به تك تك افراد مربوط است . يك سرپرست يا مدير كه در ارتباط تنگاتنگ با كاركنان است مي تواند با توجه به سياستهاي اساسي شركت متوجه اين نكته بشود كه اين فرد را چگونه به كار تيمي تشويق كند و ديگري را چگونه . سازمان  هاي جوان كه در حال رشد و شكل گيري شخصيتي سازماني مي باشند بايد به نگهداشت اين تجربيات دقت وافري داشته باشد . گام اول ايجاد روحيات متناسب با استراتژي سازمان است و گاه بعدي تقويت اين ارزشها و رفتارها براي اينكه بتواند براي همه بعنوان الگو مطرح گردد.اينكار علاوه بر تشويق و ارزش گذاري نيازمند وحدت رويه و حمايتهاي مستقيم و غير مستقيم مديران ارشد سازمان  است . نمي توان در بخشي ترويج كار جمعي و تيمي كرد و يا ارتباط مستقيم و گفتگوهاي در راستاي فرهنگ سازي داشت و در بخشي ديگر ترويج مقابله و كار فردي كرد . نمي توان در بخشي ترويج شفافيت كرد و در بخشي ترويج پنهانكاري . ياد گيري از راه تعامل روش مناسبي براي تسري و توسعه افكار و ايده ها است ولي مانند اينستكه بخواهيم اب را با روش اسمزي منتقل كنيم ! مسلما زمان زيادي طول خواهد كشيد و شايد كشتزار ما خشكيده شود . پس نياز داريم كه از روش پمپاژ استفاده نماييم .احترام و ارزش گذاري به كاركنان يكي از علل موفقيتها مي باشد . اگر فردي كه براي مثال در سالن توليد محترم است و به افكار او اهميت مي دهيم و از او بعنوان يك منبع تفكر استفاده مي كنيم از سالن توليد كه خارج مي شود مورد بي احترامي قرار گيرد اين روند دچار خدشه مي شود . مسلما هر كدام از ما رد سازمانهاي خود موارد مشابه اينچنيني داشته ايم كه موقعيتهايي  كه مي توانست فرصتي براي ما باشد را به تهديد تبديل كرديم و نيروهاي خوب و با انگيزه را سست و بي انگيزه نموده ايم . . حالا شما ببينيد چقدر بايد همگي وقت و انرژي بگذاريم كه اين افراد را به شرايط اوليه برگردانيم
. RAM باقي مي مانند Ùˆ هر بار فرا خوانده مي شوند ØŸ ايا صرف اينكه يك تجربه ايجاد شده ضمانتي براي ماندگاريش وجود دارد؟ چگونه بايد اين حافظه را بكار بگيريم Ùˆ فراخواني كنيم ØŸ مسلما اگر يك نقشه راه داشته باشيم اين حافظه بكار مي ايد Ùˆ هر ايده اي با حضور افراد معتقد به اين حافظه ها هر لحظه بكار گرفته مي شود . فرهنگ سازماني ،مثلا كار تيمي  ،با رابطه تنگاتنگ Ùˆ رو در روي كاركنان با مديران شكل مي گيرد . يك گفتگو، يك مكالمه تلفني ØŒ يك سلام ØŒ يك لبخند Ùˆ…. در شكل گيري اين فرهنگ موثر است Ùˆ چون سازمان يك موجود زنده است تاثير متقابل همگي روي هم وجود دارد .رشد ناهمگون اين ارزشها Ùˆ فرهنگ ها  با توجه به اينكه چند حافظه سازماني مغاير را بوجود مي اورد منجر به هنگ كردن سازمان مي شود

 

ارزشهاي مورد تاييد سازمان نيازمند حمايت هستند و اينكار با حمايت از افراد معتقد و مجري اين ارزشها نمود پيدا مي كند . تجربه هاي كليدي چگونه به حافظه سازماني منتقل مي شوند ؟ چگونه در حافظه ماندگار و نه

۴۲۰- آخرين فرصت!

یکشنبه, آذر ۲۲م, ۱۳۸۸

نقش كاركنان در سازمانها را نمي توان بطور مطلق ارزيابي خوب يا بد Ùˆ يا بقولي سياه Ùˆ سفيد كرد . كاركنان همه در سازمان خاكستري هستند ! خيلي از افراد اگر در نهايت بخواهيم در موردشان قضاوت منفي كنيم مي توانيم بگوييم كه در چند پست نمي توانند كار كنند ولي بالاخره جايي پيدا ميشود كه بتوانند خودي نشان دهند Ùˆ موثر باشند .فرايند چوب خشك شدن كاركنان در سازمان براحتي اتفاق نميافتد Ùˆ مي توان با دقت Ùˆ مراقبت از اين موضوع جلوگيري كرد Ùˆ با ابياري مناسب Ùˆ تعويض خاك Ùˆ محل كا شت دوباره جاني تازه به آنها دميد . مي توانيم بگوييم اين فرد بدرد اين پست نميخورد ولي نمي توانيم با قاطعيت Ùˆ براحتي بگوييم كه اين فرد بدرد سازمان نمي خورد . وظيفه مدير اينستكه ضمن فراهم اوردن شرايط مساعد كار براي افراد در سازمان براي موفق ها فضاي جديدتر ايجاد كند تا قابليتهاي بيشتري از خود نشان دهند Ùˆ سازمان ضمن بهره گيري از ايشان در سمتهاي جديد در نهايت يك پرسنل چند منظوره داشته باشد . براي ناموفق ها هم فضاي جديدي ايجاد شود تا شايد استعدادهاي نهفته ديگرشان را بروز دهند . كاركنان نياز به مراقبت دارند .توانمنديهاي انها را تشخيص دهيم Ùˆ ناتواناييهاي انها را هم ! Ùˆ براي تقويت اين ضعفها به انها كمك كنيم . تجربيات متعددي دارم از كساني كه در چند جايگاه جواب نداده اند Ùˆ با پيدا كردن جايي جديد براي انها ØŒ به افرادي موفق در سازمان تبديل شده اند Ùˆ براي برخي اين جايگاه موفقيتشان بگونه اي بوده است كه آخرين جايگاه بوده است يعني يا بايد موفق مي شدند Ùˆ يا مي رفتند Ùˆ…. موفق شدند . به انها هم در همان ابتداي كار اين موضوع را بگوييم تا بتوانند انگيزه Ùˆ توان خود را بطور متناسب بكار گيرند .

۴۱۹- چشم. مي نويسم!

چهارشنبه, آذر ۱۸م, ۱۳۸۸

بالاخره يكي پيدا شد كه بگويد چرا نمي نويسم Ùˆ كدام گوري هستم! همكار سوال كرده شايد آرامش نيست كه نمي نويسم. شايد حرف ايشان درست باشد . يك زماني اين برداشت را داشتم كه با نوشتن ارامش پيدا مي كنم .چندي در اين مقوله شك كردم . ولي ديدم كه استرسهاي زياد كه ناشي از سكوت است بيشتر اذيتم مي كند . مشكل آريتمي ضربان قلب پيدا كردم Ùˆ هر چند علماي علم پزشكي Ùˆ قلب مثل خيلي ديگر از متخصصان ما كه همديگر را قبول ندارند هر كدام چيزي گفتند Ùˆ ما آخرش نفهميديم كه بايد Ú†Ù‡ بكنيم . ولي يك چيز را در اين ميانه فهميدم كه هر چيزي را از روال طبيعي اش خارج كنيم Ùˆ غير معقول كنترلش نماييم از يك جاي ديگر عيبي ديگر بروز مي كند . كنترل بر احساسات خوب است ولي اگر هي ببيني Ùˆ به درونت بريزي يكدفعه منفجر مي شوي . خيلي ها هم ما را نصيحت كردند كه عزيز جان زياد حرص Ùˆ جوش كار را نخور Ùˆ حتي يك دليل براي توقف توليد Ùˆ…. وجود دارد برو در سايه همان يك دليل Ùˆ توليد را بخوابان Ùˆ….. درست يا غلط اين نصايح را نميفهمم . نه اينكه در منطق انها اشكال وجود داشته باشد بلكه فهم من ايراد دارد .يك چند روزي هم رفتيم به ممالك غريبه يا همان غربيه Ùˆ فهميديم كه اگر سرمان بكار خودمان باشد Ùˆ توليد با كيفيت بكنيم يك كساني مي بينند Ùˆ مي گويند افرين كه كار با كيفيت كرديد . تجربه اي كه در اجراي سيستمي جديد داشتيم Ùˆ داريم اين نكته رابرايم روشن تر كرد كه ايده ها هر چند زيبا Ùˆ بزرگ باشند نحوه پياده سازي آنهاست كه بسيار مهم است . اگر فرهنگ سازي لازم صورت نگيرد Ùˆ اگر اموزشهاي درست Ùˆ هدفمند نداشته باشيم Ùˆ كادرهاي اجرايي مناسب را تربيت نكنيم هر چقدر هم اين سيستم پيشرفته Ùˆ عالي باشد Ùˆ شركتهاي بزرگ هم ان را اجرا كرده باشند به مشكلات عديده بر خواهيم خورد . يك جاهايي شايد پريدن در اب Ùˆ اينكه اب بگويدت كه چون بايد رفت ! شايد جواب بدهد ولي اين مورد در همه موارد جواب نميدهد Ùˆ پريدن در اب بدون اموزشهاي لازم فقط بما مي گويد كه چگونه بايد غرق شد . زمان اجراي يك سيستم Ùˆ ايده نيز بسيار مهم است . مسلما اجراي هر سيستم جديد تبعاتي دارد پس بايد زماني را انتخاب كرد كه بتوان اين تبعات را كنترل كرد Ùˆ كمترين آسيب به سازمان وارد شود . …دنبال يك ناشر Ùˆ شايد هم اسپانسر براي چاپ جلد دوم كتاب “خاطرات يك مدير” Ùˆ همچنين چاپ دوم جلد اول هستم . اگر دوستان بتوانند راهنمايي كنند متشكر مي شوم .