Archive for بهمن, ۱۳۸۹

۴۵۲-چیدمانهای مخرب

شنبه, بهمن ۲۳م, ۱۳۸۹
ایجاد شیکه های غیر رسمی در سازمانها نیز از دیگر روشهای حذف رقیب است . این شبکه ها با استفاده از اختیارات سازمانی ایجاد می گردد و عمدتا توسط واحدهای مرتبط با جذب نیرو انجام می گیرد . جذب و چیدمان نیروهای وابسته مانند فامیل یا دوست این قدرت را به مجری میدهد که بتواند تاثیر گذاریهای مورد نظر خود را در حیطه های مختلف کاری داشته باشد . این مسئله می تواند بعنوان یک اهرم فشار و بهم ریختن برنامه های رقیب بکار گرفته شود چون او علاوه بر ملاحظات کاری می بایست به این روابط نیز توجه نماید و تصمیم گیری برای او سخت خواهد شد. این روش عمدتا توسط کسانی بکار گرفته می شود که توانایی های کاری لازم را ندارند و صرفا با ایجاد این شبکه ها می توانند اعمال قدرت کنند و باقی بمانند . نتیجه ای که برای سازمان عاید خواهد شد اینستکه افراد ضعیف صرفا بر مبنای روابط در سازمان چیده میشوند و ضمن تضعیف روحیه افراد فعال سازمان باعث ترک سازمان توسط آنها نیز می شوند . با توجه به اینکه این شبکه ها بدنبال کارهای راحت نیز هستند و تخصص های تاثیر گذاری ندارند عمدتا پستهای ستادی را اشغال می کنند و در تصمیمات و تدوین ایین نامه ها و… تاثیر گذاری خود را بنفع گروه مرتبط و به ضرر بدنه تخصصی سازمان خواهند داشت . مدیرانی که اسیر این باندها می شوند و تحت تاثیر قدرت نمایی آنها تصمیم گیری می کنند و شاید بهتر است بگوییم بر تصمیمات گرفته شده توسط آنها صحه می گذارند در نهایت یک سازمان نابسامان را به ارث خواهند گذاشت .با سخت تر شدن اوضاع که ناشی از عملکرد این گروه مخرب است مدیر سازمان درگیر حل و فصل امور روزمره ناشی از مشکلات بوجود آمده می شود و نقش خود را در تصمیم گیریهای کلان و استراتژیک از دست می دهد و بعلت مشغله زیاد صرفا تایید کننده اجباری تصمیمات آنها می شود و بدین ترتیب سازمان بیشتر از گذشته در گرداب مشکلات فرو می رود . نیروهای توانمند دچار سرخوردگی می شوند و با بدست آوردن فرصت سازمان را ترک می کنند . آنهایی هم که بهر دلیل نمی توانند بروند با دلسردی کار می کنند . افراد ضعیف تر جایگزین افراد توانمند قبلی می شوند و شاخصهای عملکرد سازمان که تولید یا خدمات است سیر نزولی پیدا می کند .مدیران سازمان باید بتوانند با مشاهده این روند با شکستن حصارهای تنیده شده بر دورشان در یک حرکت جسورانه و با تکیه بر شاخصهای سازمانی مبتنی بر اهداف سازمان به ترمیم ساختار سازمان دست بزنند .وقتی تیمی در فوتبال چند هفته پشت سر هم می بازد و شاخص مثبتی ندارد ( امتیاز نمیگیرد) یا مربی استعفا می دهد و یا بر کنارش می کنند و یا خودش با حمایت مسئولین تیم دست به تحول در تیم می زند . یک سازمان تولیدی باید روند رو به رشد کمیت و کیفیت تولید را داشته باشد اگر این روند رو به رشد است که باید بر مبنای قانون موجود در ورزش به ترکیب تیم برنده دست نزند و اگر این روند رو به نزول است باید ترکیب تیم را عوض کند .مسلم است که هر کس در هنگام شکست بهانه ای می اورد . ولی آنچه ملاک و معیار تصمیم گیری است شاخصهای مبتنی بر اهداف است . وقتی تیمی امتیاز نمی گیرد حتی اگر مربی اش مورینیو یا علی دایی باشد که اسطوره بازیگری است باید ترکیب تیم عوض شود و مسلم است که این تغییر باید در جهت توانمند کردن باشد . تیم برای مردم بازی می کند صاحب دارد ملک شخصی مربی نیست . صاحب تیم نتیجه می خواهد امتیاز می خواهد تحقق قولهای ابتدای فصل مبنی بر قهرمانی را می خواهد .در این شرایط برای این تصمیم گیریها و اصلاحات ساختاری همیشه دیر است!

——————————————————————————————
شماره جدید فصلنامه سرامیک و ساختمان منتشر شد.

 

۴۵۱-داستانک ۳

پنجشنبه, بهمن ۲۱م, ۱۳۸۹

با جماعت نسوان كلا مخالف بود و به هر طريق براي اين موضعش دنبال استدلال و فلسفه بود .  عصر خسته و كوفته بخانه رسيد . جلو خانه اش شلوغ بود . همسر سابقش دست پسرش را كه با او زندگي مي كرد دردست گرفته بود و با خود مي برد و فرياد ميزد نميتوانيد مرا از حق ديدن فرزندم محروم كنيد و او يادش آمد امروز نوبت ديدار پسرش با همسر سابقش بوده است . مادرش نالان گوشه اي نشسته بودجلو خانه اش شلوغ بود .

۴۵۰-داستانک ۲

دوشنبه, بهمن ۱۱م, ۱۳۸۹
فكر مي كرد خيلي زيرك است و شطرنج باز ماهري است. از اين مهارت نسبي خود در شطرنج استفاده مي كرد تا وانمود كند بسيار زيرك است و با آدمها هم مي تواند با زيركي بازي كند . روي سياستمداري خود خيلي مانور مي داد يا مانور مي دادند  . تا روزي كه معلوم شد در بازي هميشه تقلب مي كرده است . سرش را نمي توانست بلند كند . بدجوري مات شده بود.