۴۴۲-تخصص Ùˆ مديريت
در يك سازمان Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ مختل٠با ديدگاهها Ùˆ توان كاري Ù…Ø®ØªÙ„Ù ØØ¶ÙˆØ± دارند . اين Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ د ررده هاي مختل٠شغلي نيز مشغول كار هستند . اين Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ در يك ÙˆØ§ØØ¯ با هم Ùˆ با Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ ديگر ÙˆØ§ØØ¯Ù‡Ø§ در تعامل Ùˆ ارتباط مي باشند كه اگر در يك ÙˆØ§ØØ¯ باشد با توجه به سلسله مراتب كاري Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ Ù‡Ù…Ø³Ø·Ø Ù†ÙŠØ³ØªÙ†Ø¯ در ارتباط بين ÙˆØ§ØØ¯Ù‡Ø§ÙŠ Ù…Ø®ØªÙ„Ù Â Ø¯Ø± برخي موارد بخاطر سازماندهي مربوط به سازمان امكان دارد Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ مرتبط با هم در يك رده سازماني نباشند. كار كردن اين Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ با همديگر اگر درست مديريت نشود مي تواند مشكلاتي را بوجد آورد . از ÙŠÙƒØ·Ø±Ù Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ با عناوين شغلي بالاتر كسر شان خود مي بينند با Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ پايين تر كار كنند از طر٠ديگر هم اگر پختگي لازم در Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ با رده شغلي پايين تر نباشد بهانه هاي لازم را به دست خواهند داد Ùˆ ادامه كار مشكل مي گردد. يكي از روشهاي كه براي ØÙ…ايت از اين Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ بكار Ú¯Ø±ÙØªÙ‡ مي شود Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ از قدرت دستور مدير بالاتر است كه مي تواند در كوتاه مدت مشكل را ØÙ„ كند ولي باعث ايجاد يك جنگ اعلام نشده Ùˆ پنهان مي گردد كه عوارضي را براي سازمان بدنبال دارد . Ø§ÙØ±Ø§ د با پست پايين تر سعي در Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ پي در پي از قدرت Ùˆ دستور Ùˆ ØÙ…ايت مديريت ارشد دارند Ùˆ بجاي Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ از استدلالهاي كاري از اين مقوله Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ مي كنند . Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ با پست بالاتر هم كه نمي خواهند در اين راستا با مدير ارشد مستقيم درگير شوند سعي مي كنند در كارهاي جاري گره هايي را ايجاد كنند Ùˆ تمام كاسه كوزه ها را بر سر Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ با پست پايين تر بيندازند . Ùˆ پيوسته اين جدال با دخالتهاي مدير ارشد به آرامش موقت ميرسد ولي همچنان ادامه دارد . در اين مورد شايد بهترين راه ØÙ„ اينستكه از ابتدا چنين سيستمي را ايجاد نكنيم . اگر شغلي اهميت بالا دارد عنوان مناسب خودش را به آن وصل كنيم . مثلا اگر در ØØ¯ مدير بايد اين ÙˆØ§ØØ¯ را اداره كند ÙØ±Ø¯ÙŠ Ø±Ø§ در آنجا بگذاريم كه در ØØ¯ مدير باشد .درست است كه با ÙØ±Ø¯ÙŠ Ø¶Ø¹ÙŠÙ ØªØ± شايد بتوان كنترل بيشتري بر بخش مربوطه داشت ولي اين روش در نهايت به اين منجر مي شود كه هر Ù„ØØ¸Ù‡ بايد مدير ارشد خودش تصميمات ØØ³Ø§Ø³ را بگيرد Ùˆ همچنين هر زمان آماده ØÙ…ايت خاص از اين Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ در سازمان باشد . اگر اين Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ توانمند هستند بايد عنوان مناسب را بگيرند Ùˆ اگر نيستند اين ØÙ…ايت دائم هم به شخصيت كاري آنها لطمه مي زند Ùˆ هم مدير ارشد را درگير كارهاي جزيي مي كند . از ديگر راه ØÙ„هاي اين موضوع مي توان به تغيير ارزشها در سازمان اشاره كرد كه ملاك ارتقاي Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ Ùˆ ارزيابي آنها شاخصهاي عملكردي باشد نه عنوان شغلي. عنوان شغلي ملاك پرداخت ØÙ‚وق Ùˆ مزايا نباشد . ÙØ±Ø¯ÙŠ ÙƒÙ‡ بر مبناي سابقه Ùˆ بدون داشتن ملاكهاي كاري درست عنواني را Ú¯Ø±ÙØªÙ‡ است Ùˆ ما هم بيشترين ØÙ‚وق Ùˆ مزايا را به او مي دهيم بدون اينكه كارآيي لازم را داشته باشد مسلما سازمان را دچار مشكل مي كند .ارزش تخصص Ùˆ مديريت در سازمان بايد درست تعري٠گردد. كارشناس ما نبايد در سيستم ØÙ‚وق Ùˆ دستمزد بگونه اي راهش بسته باشد كه براي ارتقاي او مجبور شويم او را سرپرست Ùˆ مدير كنيم . يك متخصص Ùني بايد در سازمان ارزش خودش را داشته باشد Ùˆ گرنه اگر بخواهيم براي اينكه ØÙ‚وق بيشتري به او بدهيم عنوان مديري به او بدهيم اين ÙØ±Ø¯ نه براي ما متخصص Ùني خوبي خواهد بود Ùˆ نه مدير خوبي. الان در سازمانهاي ما به اينگونه Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ متخصص زياد برخورد مي كنيم كه مدير شده اند درصورتيكه اصول ابتدايي مديريت را نمي دانند . ياد ØµØØ¨Øª يكي از مالكان يكي از كارخانجاتي كه قبلا در آن كار مي كردم Ø§ÙØªØ§Ø¯Ù… كه در مورد ÙØ±Ø¯ÙŠ ÙƒÙ‡ قائم مقام مدير عامل شركتش بود اينگونه اظهار نظر مي كرد كه درست است او سيستمها را خوب ميداند Ùˆ… ولي ØÙŠÙ كه نمي تواند يك ورق را برش بزند . از ديد او كسي كه مي توانست يك ورق را برش خوب بزند مدير خوبي بود .خيلي از ما همين ديدگاه غلط را داريم ولي Ø¨ØµØ±Ø§ØØª اين مالك صنعتي آن را بر زبان نمي آوريم .مي خواهيم مدير عامل براي شركت مواد غذايي انتخاب كنيم ميرويم دنبال كسي كه سابقه مواد غذايي دارد . يعني يك مدير Ùني كه در يك كارخانه مواد غذايي كار كرده است Ùˆ ساز Ùˆ كارهاي مديريت را نميداند Ùˆ ØØ¯Ø§ÙƒØ«Ø± ۳۰ Ù†ÙØ± را اداره كرده است به ÙŠÙƒÙ†ÙØ± كه مدير عامل يك شركت توليد شوينده بوده است Ùˆ قدرت مديريت عالي را هم دارد ØªØ±Ø¬ÙŠØ Ù…ÙŠ دهيم . اين نگاه استاد –شاگردي قديم است كه كاربرد آن در همان مغازه هاي آهنگري قديم است كه داراي پيچيدگيهاي سازمانهاي امروزي نبودند . شما سرگذشت موÙقيت اكثر سازمانهاي دنيا را ببينيد : مديران آنها با تغيير نگرش در سازمان در مقولات تجاري، منابع انساني، بازار Ùˆ…. تغييرات موÙقيت آميزي را موجب شده اند Ùˆ هيچكدام هم متخصص در توليد خاص آن شركت نبوده اند . Ø¨ØØ±Ø§Ù†Ù‡Ø§ÙŠ ÙƒÙ‡ براي شركتها بوجود مي آيد را Ùلان متخصص كامپيوتر يا مكانيك يا پزشكي يا…. Ø±ÙØ¹ نميكند اينكار Ùˆ روشهاي برخورد با Ø¨ØØ±Ø§Ù† Ùˆ خروج از آن كار يك مدير است كه مي بايست بر مقولات متعددي منجمله امور مالي، بازار، منابع انساني Ùˆ…. اشرا٠داشته باشد . پزشكان گزينه هاي خوبي براي مديريت بيمارستانها نيستند .الان ببينيد در اكثر دانشگاههاي ما اساتيد متخصص را به مشاغل اجرايي مديريتي منصوب مي كنيم .نه اينكه در اين Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ مديران خوبي پيدا نمي شوند ولي ساز Ùˆ كارهاي لازم را براي ارتقاي اين Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ ÙØ±Ø§Ù‡Ù… نكرده ايم . آقاي پزشك را مسئوليت اجرايي مديريتي داده ايم ولي سازوكار ارتقاي او نه عملكرد مديريت او بر مبناي شاخصهاي تعري٠شده بلكه همان سازو كار ارتقاي اساتيد كه ارائه مقاله Ùˆ سخنراني Ùˆ تالي٠كتاب است، مي باشد . اينگونه اين ÙØ±Ø¯ دچار يك تضاد مي گردد. اگر درگير جدي Ùˆ عاشقانه به مقوله مديريت Ùˆ كار اجرايي اش شود از ارائه مقاله Ùˆ… باز ميماند Ùˆ نميتواند به معاش خود برسد اگر بخواهد به ارائه مقاله Ùˆ… بپردازد او را نمي شود در Ø¯ÙØªØ± كارش پيدا كرد Ùˆ بدنبال تامين مقاله Ùˆ تالي٠كتاب Ùˆ… است تا بتواند ارتقا يابد Ùˆ از كار اجرايي اش باز مي ماند Ùˆ نميتواند سرويس مناسب را به مراجعانش بدهد .كم نيستند دانشگاههاي كه در عرض يكسال چند Ù†ÙØ± را دريك پست اجراييشان عوض كرده اند . جدا كردن مقوله تخصص Ùˆ مديريت مسئله اي است كه در تمام سازمانها مي بايست بطور جدي مورد توجه قرار گيرد . مدير سيكل ارتقاي خودش را داشته باشد Ùˆ متخصص هم سيكل مجزاي خودش را . اگر اينگونه باشد مي توانيم استعدادهاي عالي در هر دو مقوله را شناسايي Ùˆ پرورش دهيم Ùˆ در مسير درست قرار دهيم كه Ù†ÙØ¹ آن هم بخودش ميرسد Ùˆ هم به سازمان Ùˆ هم به جامعه .
دی ۸م, ۱۳۸۹ at ۹:۴۵ ب.ظ
سلام ØØ§Ø¬ اقا ( تا جایی Ú©Ù‡ من میدونم اکثر مدیران ØØ§Ø¬ اقا صدا میشن. Ú†Ù‡ باشن Ú†Ù‡ نباشن. مثل ..)
عرض ادب
مطلبتون در مورد تخصص Ùˆ مدیریت رو خوندم. به نظر من ۳۳ خط اول عالی. بقیه جاده خاکی
جالبه شرایط اداره ما همینجوریه.. بعید میدونم Ù†Ø§Ø±Ø§ØØª بشین از مطالبتون جایی دیگه Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ کنم.
شما مدیر Ú†Ù‡ جور مجموعه ای هستین؟ Ú†Ù‡ سطØÛŒØŸ هنوز مشغولین یا شهردار زنجان هستید؟
اهل مشاوره هستید؟ سوال مدیریتی بپرسم راهنماییم میکنین؟ اگه اره یا همینجا یا با میلم Ø¨ÙØ±Ù…ایید.
من؟ ۲۵ ساله. کمتر از دو سال سابقه کار. اونم شرکتی. به نظر اون قدر مدیریت از سر Ùˆ روم میباره Ú©Ù‡ دو تا Ø·Ø±Ø Ø§Ø³ØªØ§Ù†ÛŒ رو ØªØ§ØØ§Ù„ا بهم دادن اجرا کردم. جدی. بی نهایت باهوش. دقیق. یه خورده Ú©Ù… توان در برقراری ارتباط اجتماعی.
اردیبهشت ۹م, ۱۳۹۰ at ۱:۵۵ ب.ظ
عرض ادب. چندسالی هست Ú©Ù‡ خواننده مطالبتون هستم. با اجازه شما از مطالبتون در Ùیس بوکم Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ میکنم. البته با ذکر ماخذ
آذر ۱م, ۱۳۹۳ at ۷:۲۸ ق.ظ
kyne@subsistent.pump” rel=”nofollow”>.…
hello….
آذر ۱م, ۱۳۹۳ at ۱:۵۰ ب.ظ
periphrastic@hys.iridium” rel=”nofollow”>.…
ñïà ñèáî çà èÃôó!…
آذر ۱م, ۱۳۹۳ at ۹:۴۳ ب.ظ
sanctimonious@mummies.primal” rel=”nofollow”>.…
áëà ãîäà ðåÃ!…
آذر ۹م, ۱۳۹۳ at ۱۰:۴۲ ق.ظ
option@cocao.loved” rel=”nofollow”>.…
áëà ãîäà ðñòâóþ!!…
آذر ۱۹م, ۱۳۹۳ at ۱۰:۲۰ ق.ظ
spacious@shamefacedly.luisa” rel=”nofollow”>.…
ñïà ñèáî çà èÃôó!…
آذر ۱۹م, ۱۳۹۳ at ۸:۱۵ ب.ظ
interpretations@died.staging” rel=”nofollow”>.…
áëà ãîäà ðþ!…
آذر ۲۱م, ۱۳۹۳ at ۱۲:۳۲ ق.ظ
striding@edythes.henri” rel=”nofollow”>.…
ñïñ!…
دی ۱م, ۱۳۹۳ at ۱۰:۱۰ ب.ظ
sinister@prince.crusader” rel=”nofollow”>.…
good!!…
دی ۲۴م, ۱۳۹۳ at ۱۱:۳۷ ب.ظ
autocratic@extirpating.commonplace” rel=”nofollow”>.…
áëà ãîäà ðþ!…
بهمن ۵م, ۱۳۹۳ at ۱۰:۲۰ ق.ظ
concept@ormoc.inks” rel=”nofollow”>.…
thanks!…
بهمن ۱۵م, ۱۳۹۳ at ۲:۵۶ ب.ظ
school@skewer.lizzie” rel=”nofollow”>.…
áëà ãîäà ðþ….
بهمن ۱۵م, ۱۳۹۳ at ۳:۲۸ ب.ظ
actinometer@secretion.broccoli” rel=”nofollow”>.…
áëà ãîäà ðñòâóþ!!…
بهمن ۱۵م, ۱۳۹۳ at ۴:۰۰ ب.ظ
acoustic@handsomely.kaplan” rel=”nofollow”>.…
thank you!…