خاطرات یک مدیر

در يك سازمان افراد مختلف با ديدگاهها Ùˆ توان كاري مختلف حضور دارند . اين افراد د ررده هاي مختلف شغلي نيز مشغول كار هستند . اين افراد در يك واحد با هم Ùˆ با افراد ديگر واحدها در تعامل Ùˆ ارتباط مي باشند كه اگر در يك واحد باشد با توجه به سلسله مراتب كاري افراد همسطح نيستند در ارتباط بين واحدهاي مختلف  در برخي موارد بخاطر سازماندهي مربوط به سازمان امكان دارد افراد مرتبط با هم در يك رده سازماني نباشند. كار كردن اين افراد با همديگر اگر درست مديريت نشود مي تواند مشكلاتي را بوجد آورد . از يكطرف افراد با عناوين شغلي بالاتر كسر شان خود مي بينند با افراد پايين تر كار كنند از طرف ديگر هم اگر پختگي لازم در افراد با رده شغلي پايين تر نباشد بهانه هاي لازم را به دست خواهند داد Ùˆ ادامه كار مشكل مي گردد. يكي از روشهاي كه براي حمايت از اين افراد بكار گرفته مي شود استفاده از قدرت دستور مدير بالاتر است كه مي تواند در كوتاه مدت مشكل را حل كند ولي باعث ايجاد يك جنگ اعلام نشده Ùˆ پنهان مي گردد كه عوارضي را براي سازمان بدنبال دارد . افرا د با پست پايين تر سعي در استفاده پي در پي از قدرت Ùˆ دستور Ùˆ حمايت مديريت ارشد دارند Ùˆ بجاي استفاده از استدلالهاي كاري از اين مقوله استفاده مي كنند . افراد با پست بالاتر هم كه نمي خواهند در اين راستا با مدير ارشد مستقيم درگير شوند سعي مي كنند در كارهاي جاري گره هايي را ايجاد كنند Ùˆ تمام كاسه كوزه ها را بر سر افراد با پست پايين تر بيندازند . Ùˆ پيوسته اين جدال با دخالتهاي مدير ارشد به آرامش موقت ميرسد ولي همچنان ادامه دارد . در اين مورد شايد بهترين راه حل اينستكه از ابتدا چنين سيستمي را ايجاد نكنيم . اگر شغلي اهميت بالا دارد عنوان مناسب خودش را به آن وصل كنيم . مثلا اگر در حد مدير بايد اين واحد را اداره كند فردي را در آنجا بگذاريم كه در حد مدير باشد .درست است كه با فردي ضعيف تر شايد بتوان كنترل بيشتري بر بخش مربوطه داشت ولي اين روش در نهايت به اين منجر مي شود كه هر لحظه بايد مدير ارشد خودش تصميمات حساس را بگيرد Ùˆ همچنين هر زمان آماده حمايت خاص از اين افراد در سازمان باشد . اگر اين افراد توانمند هستند بايد عنوان مناسب را بگيرند Ùˆ اگر نيستند اين حمايت دائم هم به شخصيت كاري آنها لطمه مي زند Ùˆ هم مدير ارشد را درگير كارهاي جزيي مي كند . از ديگر راه حلهاي اين موضوع مي توان به تغيير ارزشها در سازمان اشاره كرد كه ملاك ارتقاي افراد Ùˆ ارزيابي آنها شاخصهاي عملكردي باشد نه عنوان شغلي. عنوان شغلي ملاك پرداخت حقوق Ùˆ مزايا نباشد . فردي كه بر مبناي سابقه Ùˆ بدون داشتن ملاكهاي كاري درست عنواني را گرفته است Ùˆ ما هم بيشترين حقوق Ùˆ مزايا را به او مي دهيم بدون اينكه كارآيي لازم را داشته باشد مسلما سازمان را دچار مشكل مي كند .ارزش تخصص Ùˆ مديريت در سازمان بايد درست تعريف گردد. كارشناس ما نبايد در سيستم حقوق Ùˆ دستمزد بگونه اي راهش بسته باشد كه براي ارتقاي او مجبور شويم او را سرپرست Ùˆ مدير كنيم . يك متخصص فني بايد در سازمان ارزش خودش را داشته باشد Ùˆ گرنه اگر بخواهيم براي اينكه حقوق بيشتري به او بدهيم عنوان مديري به او بدهيم اين فرد نه براي ما متخصص فني خوبي خواهد بود Ùˆ نه مدير خوبي. الان در سازمانهاي ما به اينگونه افراد متخصص زياد برخورد مي كنيم كه مدير شده اند درصورتيكه اصول ابتدايي مديريت را نمي دانند . ياد صحبت يكي از مالكان يكي از كارخانجاتي كه قبلا در آن كار مي كردم افتادم كه در مورد فردي كه قائم مقام مدير عامل شركتش بود اينگونه اظهار نظر مي كرد كه درست است او سيستمها را خوب ميداند Ùˆ… ولي حيف كه نمي تواند يك ورق را برش بزند . از ديد او كسي كه مي توانست يك ورق را برش خوب بزند مدير خوبي بود .خيلي از ما همين ديدگاه غلط را داريم ولي بصراحت اين مالك صنعتي آن را بر زبان نمي آوريم .مي خواهيم مدير عامل براي شركت مواد غذايي انتخاب كنيم ميرويم دنبال كسي كه سابقه مواد غذايي دارد . يعني يك مدير فني كه در يك كارخانه مواد غذايي كار كرده است Ùˆ ساز Ùˆ كارهاي مديريت را نميداند Ùˆ حداكثر ۳۰ نفر را اداره كرده است به يكنفر كه مدير عامل يك شركت توليد شوينده بوده است Ùˆ قدرت مديريت عالي را هم دارد ترجيح مي دهيم . اين نگاه استاد –شاگردي قديم است كه كاربرد آن در همان مغازه هاي آهنگري قديم است كه داراي پيچيدگيهاي سازمانهاي امروزي نبودند . شما سرگذشت موفقيت اكثر سازمانهاي دنيا را ببينيد : مديران آنها با تغيير نگرش در سازمان در مقولات تجاري، منابع انساني، بازار Ùˆ…. تغييرات موفقيت آميزي را موجب شده اند Ùˆ هيچكدام هم متخصص در توليد خاص آن شركت نبوده اند . بحرانهاي كه براي شركتها بوجود مي آيد را فلان متخصص كامپيوتر يا مكانيك يا پزشكي يا…. رفع نميكند اينكار Ùˆ روشهاي برخورد با بحران Ùˆ خروج از آن كار يك مدير است كه مي بايست بر مقولات متعددي منجمله امور مالي، بازار، منابع انساني Ùˆ…. اشراف داشته باشد . پزشكان گزينه هاي خوبي براي مديريت بيمارستانها نيستند .الان ببينيد در اكثر دانشگاههاي ما اساتيد متخصص را به مشاغل اجرايي مديريتي منصوب مي كنيم .نه اينكه در اين افراد مديران خوبي پيدا نمي شوند ولي ساز Ùˆ كارهاي لازم را براي ارتقاي اين افراد فراهم نكرده ايم . آقاي پزشك را مسئوليت اجرايي مديريتي داده ايم ولي سازوكار ارتقاي او نه عملكرد مديريت او بر مبناي شاخصهاي تعريف شده بلكه همان سازو كار ارتقاي اساتيد كه ارائه مقاله Ùˆ سخنراني Ùˆ تاليف كتاب است، مي باشد . اينگونه اين فرد دچار يك تضاد مي گردد. اگر درگير جدي Ùˆ عاشقانه به مقوله مديريت Ùˆ كار اجرايي اش شود از ارائه مقاله Ùˆ… باز ميماند Ùˆ نميتواند به معاش خود برسد اگر بخواهد به ارائه مقاله Ùˆ… بپردازد او را نمي شود در دفتر كارش پيدا كرد Ùˆ بدنبال تامين مقاله Ùˆ تاليف كتاب Ùˆ… است تا بتواند ارتقا يابد Ùˆ از كار اجرايي اش باز مي ماند Ùˆ نميتواند سرويس مناسب را به مراجعانش بدهد .كم نيستند دانشگاههاي كه در عرض يكسال چند نفر را دريك پست اجراييشان عوض كرده اند . جدا كردن مقوله تخصص Ùˆ مديريت مسئله اي است كه در تمام سازمانها مي بايست بطور جدي مورد توجه قرار گيرد . مدير سيكل ارتقاي خودش را داشته باشد Ùˆ متخصص هم سيكل مجزاي خودش را . اگر اينگونه باشد مي توانيم استعدادهاي عالي در هر دو مقوله را شناسايي Ùˆ پرورش دهيم Ùˆ در مسير درست قرار دهيم كه نفع آن هم بخودش ميرسد Ùˆ هم به سازمان Ùˆ هم به جامعه .

This entry was posted on شنبه, مهر ۱۰م, ۱۳۸۹ at ۵:۱۵ ق.ظ and is filed under مديريت. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.